La culture organisationnelle que l’on choisit… ou que l’on laisse faire

Il semble que nous entrions dans une nouvelle phase des impacts découlant de la pandémie de COVID-19. À mesure que les organisations prennent connaissance de leurs résultats financiers — souvent marqués par une stagnation, voire un recul — nous assistons de nouveau à des décisions difficiles, tous secteurs confondus. Les mises à pied, parfois massives, font désormais partie du paysage.

J’ai écrit, il y a quelque temps, un texte sur à quel point il peut être déchirant, pour une ou un leader — surtout lorsqu’on demeure connecté à sa dimension humaine — de devoir se séparer de talents afin d’assurer la survie de son organisation. En mettant momentanément l’aspect émotionnel de côté, j’observe toutefois autre chose : une résistance au changement et, par extension, une résistance à l’innovation.

J’entends des leaders dire qu’ils veulent et qu’ils ont besoin d’innover pour traverser les mois d’incertitude à venir et assurer l’avenir de leur organisation. Pourtant, je ne vois pas les actions qui viendraient appuyer cette volonté. En tant qu’innovatrice assumée et diplômée récente d’un programme de calibre mondial en innovation et en design thinking, ce décalage me déroute. À mes yeux, il en dit long sur la culture organisationnelle.

En bref, il révèle si une organisation évolue dans une culture pensée et intentionnelle, ou si elle fonctionne plutôt dans une culture par défaut.

Que veut-on dire par une culture organisationnelle « par design »?

Je ne suis pas seulement une adepte de la culture organisationnelle par design : j’en suis aussi une fervente promotrice. Le sujet est d’ailleurs très présent pour moi ces temps-ci, notamment à la suite d’un dialogue que j’ai animé avec Janna Hare (Spark Leadership) et le Dr Mario Chiasson (District scolaire francophone Sud).

Créer une culture organisationnelle par design, c’est faire preuve d’intention dans les comportements et les pratiques que l’on met en place — et que l’on renforce — au sein de l’organisation. Comme leaders, nous n’influençons pas seulement la culture organisationnelle : nous en sommes responsables.

Lorsque la culture n’est pas examinée de façon consciente, elle devient une culture par défaut. Quelque chose d’intangible, qui entoure tout le monde, mais qui est rarement nommé ou questionné. Avec le temps, cela mène davantage à la tolérance qu’à la responsabilisation.

Les gens arrivent-ils régulièrement en retard aux réunions? L’organisation affirme-t-elle certaines valeurs alors que les pratiques quotidiennes les contredisent? Combien de fois entend-on « ça a toujours été fait comme ça » lorsqu’on questionne un comportement ou une décision?

Ce ne sont pas des détails anodins. Ce sont des signaux culturels.

Certain·e·s diront qu’en période d’incertitude, il y a des enjeux plus urgents que la culture organisationnelle. Je soutiens au contraire que la culture est si fondamentale qu’elle devient souvent le facteur déterminant entre l’échec et la réussite.

Si l’on veut des résultats différents, il faut faire les choses autrement

La COVID-19 a pris le monde par surprise. Elle nous a frappés de plein fouet. Et devinez quoi? Ce ne sera certainement pas la dernière fois que nous serons confrontés à ce type de rupture. Je n’écris pas ces lignes avec pessimisme, mais avec lucidité.

Le monde évolue depuis des décennies, mais la vitesse des changements que nous observons aujourd’hui peut donner le vertige. À mesure que ces transformations s’opèrent, nous n’avons d’autre choix que de nous adapter. Plus encore, nous devons commencer dès maintenant à planifier et à expérimenter si nous voulons être compétitifs — ou mieux encore, demeurer pertinents — dans le marché de demain.

Alors pourquoi tant d’organisations continuent-elles de faire les mêmes choses, sensiblement de la même façon, souvent avec moins de ressources, alors que le monde autour d’elles change?

Il existe pourtant de nombreux exemples d’organisations qui ont réussi à pivoter parce qu’elles ont su prêter attention à des signaux de changement, parfois très subtils. Elles ont observé les tendances, expérimenté tôt et accepté de repenser leur modèle d’affaires avant d’y être contraintes. Rien de tout cela ne s’est produit par hasard. Cela a été rendu possible par une culture organisationnelle qui laissait place au questionnement, à l’idéation et au prototypage.

Quand la culture organisationnelle devient le véritable frein

Plus tôt, j’ai évoqué la résistance au changement — et donc, par défaut, à l’innovation — que j’observe actuellement. Pour certain·e·s, innover signifie adopter une nouvelle application, un nouvel outil ou, à la rigueur, une nouvelle méthode. Ce sont effectivement des formes d’innovation, mais elles demeurent souvent incrémentales.

Or, ce qui est attendu des leaders organisationnels aujourd’hui va bien au-delà de cela.

La véritable question est la suivante : comment rester concurrentiels et pertinents dans l’avenir?

Si vous vous demandez présentement comment transformer ou faire évoluer votre modèle d’affaires, vous êtes sur la bonne voie. Cette réflexion ne vise pas uniquement à traverser les défis actuels; elle concerne la pertinence à long terme. Et elle est intimement liée à la culture organisationnelle.

Soyez attentif·ve lorsque vous entendez des phrases comme :

« Ça n’arrivera jamais dans notre secteur. »

« Nous sommes protégés parce que… »

« C’est peut-être vrai ailleurs, mais pas ici. »

« Vous ne comprenez pas comment notre organisation fonctionne. »

Ce sont des signaux d’alerte. Ils pointent vers une culture organisationnelle qui existe par défaut, où l’on choisit inconsciemment le statu quo plutôt que le changement intentionnel.

La culture donne le tempo

Comme leader au sein d’une organisation à impact social, je comprends très bien les défis qui se profilent. Les ressources sont limitées. La pression de livrer est constante. Même avec les meilleures intentions — et même dans une culture organisationnelle qui valorise l’innovation — il y a des moments de découragement.

Ce que j’apprends, toutefois, c’est que lorsque l’intention est claire et que la culture est réellement intentionnelle, le soutien finit par émerger. Des personnes se manifestent. Des liens se créent. Un élan se développe.

La culture organisationnelle donne le tempo. Elle influence la vitesse à laquelle on avance, l’audace avec laquelle on expérimente et la manière dont on traverse l’incertitude.

Alors oui, il est essentiel de porter attention à la culture organisationnelle. Parce que c’est elle qui, ultimement, nous permet d’avancer — et d’atteindre notre destination avec beaucoup plus de clarté et de sens.